(laatst bijgewerkt op 22 december 2014)
Lean IT
Basisindeling voor het visgraatdiagram. Machines, Methoden, Materialen, Management, Milieu, Mensen.
Gestructureerde aanpak voor het stellen van vragen:
Wat? (doel)
Waarom? (reden)
Waar? (plaats)
Wanneer? (tijd)
Wie? (mensen)
Hoe? (methode)
Soms aangevuld met de vraag (5W2H):
Hoeveel (kosten)
'Housekeeping' aanpak die, wanneer toegepast, verspilling vermindert van middelen en ruimte, terwijl het de operationele efficiency verhoogt.
De 5S-elementen zijn:
- Seiri = Scheiden (behoud wat nodig is en verwijder wat niet nodig is)
- Seiton = Schikken (ruim dingen zo op dat ze snel gepakt kunnen worden als dat nodig is)
- Seiso = Schoonmaken (houd dingen schoon, clean desk policy)
- Seiketsu = Standaardiseren (betekent eigenlijk "puur", zorg ervoor dat schoonmaken in het standaardproces zit)
- Shitsuke = Standhouden (hou vol, met wilskracht en toewijding)
Het zesde element is:
- Safety = geen klus is zo belangrijk dat deze niet veilig kan worden uitgevoerd.
Stadia die door individuele medewerkers worden doorlopen (in een eigen tempo), gedurende een organisatorisch verandertraject. De stadia zijn: Ontkenning, Verzet, Marchanderen, Depressie, Aanvaarding.
Analyse om de grondoorzaak van een probleem te identificeren, door de 'waarom' vraag een aantal keren (maximaal vijf) te stellen. Zodra de oorzaak is geïdentificeerd kan een passende maatregel worden ontworpen en uitgevoerd om herhaling te voorkomen.
De belangrijkste kwaliteitsondersteunende beheersings- & controle-instrumenten.
- Stroomdiagram (flowdiagram)
- Turflijst (check sheet)
- Pareto-diagram (80 / 20 analyse)
- Visgraatdiagram (oorzaak en gevolg-diagram of Ishikawa-diagram)
- Histogram (frequentiediagram, kolomdiagram of staafdiagram)
- Spreidingsdiagram (verstrooiingsdiagram of scatter diagram)
- Regeldiagram (control chart) / Rundiagram (run chart) is onderdeel van een regeldiagram
Volgens Kaoru Ishikawa kan hiermee 95% van alle problemen van organisaties worden opgelost.
'Signaal'. Een visuele weergave dat de status aangeeft van een 'defect' of abnormaliteit, vaak in de vorm van een dashboard wat de status van een proces laat zien. Groen (alles goed), Oranje (onderhoud of aandacht nodig) en Rood (niet goed, proces is gestopt).
De fundamentele betekenis betreft een 'PDCA storyboard' of een rapport, met als doel om op één pagina (A3-formaat / ongeveer 11 × 17 inch)' de resultaten van de PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus te laten zien.
Binnen Lean: Een aanbodgestuurde keten van processtappen. Het proces levert zo veel als mogelijk, ongeacht de werkelijke behoeften van het volgende proces, los van of dit proces capaciteit heeft om met het werk te beginnen. Deze vorm van levering resulteert in rijen van werk, wat leidt tot vertragingen.
Binnen Lean IT: Gebaseerd op zowel de nieuwe technologische mogelijkheden alsook de onmogelijkheden en problemen van de supplyorganisatie. De demandorganisatie dient wel de wijze van opzet van de benodigde ondersteuning te bepalen.
In de processtroom wordt het werk door iemand 'stroomopwaarts' gestuurd naar de demandorganisatie 'stroomafwaarts', voordat (of zonder dat) hier ´stroomafwaarts´ om wordt gevraagd. Bij batchverwerking en wachtrijsystemen wordt dit principe ook gebruikt om de verwerking in beweging te houden.
Het maximum aantal aanvaardbare fouten, als kwaliteitsnorm (voor het procesgemiddelde) tijdens een steekproef.
Concreet plan dat door een team wordt gebruikt wat werkt aan een op doorbraak gerichte verbetering. Het bevat activiteiten die nodig zijn voor succes, de mijlpalen, de verantwoordelijkheden en vervaldata.
Formele afspraken met een application service provider (ASP) als supplyorganisatie die gedeelde computer-based services levert via (veelal) een eigen netwerk (on-demand software / applicaties).
De huidige stand van zaken (de fundering) die gebaseerd is op een evaluatie, gedurende een tijdsperiode. Het wordt gebruikt om de procesparameters voor elke verbeteringsinspanning te bepalen en het vormt de basis waartegen een verandering wordt gemeten.
Met betrekking tot requirements betreft het de specificatie van de overeengekomen en vastgestelde requirements; goedgekeurde behoeften en vereisten.
Een geïntegreerd besturingssysteem die door hele keten van een bedrijf de processen definieert, implementeert en constant verbetert. Het bevat de bedrijfsregels, activiteiten, Key Performance Indicators en de door de organisatie gestelde doelen. De totale informatievergaring kan erg complex zijn, met name de onderlinge verbanden tussen de verschillende informatie-eenheden.
Methoden, best practices, tools en oplossingen om een procesgerichte bedrijfsvoering te realiseren. Een procesmatige grip op de bedrijfsvoering betekent een beter resultaat voor de klant, een verlaging van de uitvoeringskosten en een verhoging van procesprestaties.
Het vergelijken van resultaten, indicatoren en andere waarden. Het betreft het doelgericht zoeken naar mogelijkheden tot belangrijke bedrijfsverbetering en / of -verandering op basis van het vergelijken van andere, vergelijkbare bedrijfsresultaten in dezelfde markt. Het is meer dan het vergelijken van cijfers.
De waardestroom die bijdraagt aan de doelstellingen en strategie van de organisatie.
Het vermogen van een product, proces, persoon of organisatie om aantoonbaar de specifieke taken uit te voeren volgens de vastgestelde requirements en specificaties.
Management gerelateerde analyse om het niveau van betrokkenheid, interesse alsook de invloed van (in)direct betrokkenen te bepalen.
TOC focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De bottleneck dient geëlimineerd te worden indien resultaten uitblijven.
Een (werk)wijze om een(bedrijfs)functie uit te voeren, die beter is dan een andere bekende werkwijze.
De processtap in de waardestroom die een negatieve invloed heeft op de doorvoer van het gehele proces. Als beperking (knelpunt) van de resourcecapaciteit is er sprake van het niet (kunnen) voldoen aan de vraag van de demandorganisatie. Het betreft Iets dat beperkend is voor het bereiken van hogere prestaties of doorvoer.
De rechtvaardiging voor de noodzaak van een project, waartegen voortdurend de levensvatbaarheid wordt getoetst. Het bevat in ieder geval de beschrijving van de (financiële) waarde en de noodzaak van het project, dat een of meerdere verbeteringsdoelstellingen bewerkstelligt zoals in de project charter gedefinieerd. Middels de business case wordt een organisatorisch akkoord verkregen om het project te financieren en om in de nodige faciliteiten te voorzien. Het definieert meestal ook duidelijk de te behalen verbeteringsvoordelen die voortvloeien uit een succesvolle afronding van het verbeteringsproject.
Verplaatsen van de gehele bedrijfsfunctie met behulp van formele afspraken tussen organisaties. Hierbij levert en beheert een organisatie het gehele bedrijfsproces of bepaalde functies van de andere organisatie (bijvoorbeeld call center activiteiten).
Levering van specifieke gestandaardiseerd services, op aanvraag (on demand). De services worden intern aangeboden (private cloud) maar meestal wordt verwezen naar outsourced serviceverlening (public cloud) of een combinatie (hybrid cloud).
Onderdeel van Laag E: Gedeelde overtuigingen en waarden
Cultuur wordt als de bovenste beschermende (dek)steen (capstone) beschouwd en is het resultaat van een gedragsverandering; de bekroning.
- Procesverwerking: De maximale hoeveelheid eenheden (of activiteiten) die kunnen worden voortgebracht in een bepaalde periode.
- Specifieke vaardigheden: Prestatievermogen in de vorm van competenties
- Functionele requirements: Het gedrag of de functies die een informatiesysteem vervult.
Het proces om strategieën te selecteren en een akkoord over doelstellingen te bereiken, door het veelal in discussievorm, heen en weer & op en neer ´gooien en vangen´ van informatie en ideeën, tussen managers en hun teams.
Het zoveel mogelijk samenbrengen (fysiek of met behulp van het virtueel gebruik van online tools) van de mensen en middelen, ondersteunend aan alle of een deel van een proces.
Iemand van het senior management die rapporteert aan het hoogste niveau in de organisatie. Zorgt ervoor dat er op dit hoogste niveau overzicht is over alle aan Lean IT gelieerde projecten en zorgt dat voldoende prioriteit wordt gegeven. Is eindverantwoordelijk voor de snelle en succesvolle Lean IT transformatie.
Iemand die is aangesteld om een Lean IT Verbetertraject te faciliteren en te vergemakkelijken; het beheer en de planning van de uitvoering. De persoon dient te beschikken over de wil en de gedrevenheid om iedereen continu scherp te houden om de fundamentele verbeteringen te bereiken.
Meerdere supplyorganisaties, in een combinatie van insourcing en outsourcing, die samenwerken om gezamenlijk de belangrijkste elementen binnen een IT-service keten te ondersteunen.
Betreft een constante hoeveelheid onderhanden werk en bepaalt het maximum aantal verwerkingen (uren, incidenten, wijzigingen etc) op de werkvloer.
Voortdurend werken aan verbeteren. Vandaag iets beter doen dan gisteren en vasthouden wat al bereikt is. De werkwijze is het invoeren van nieuwe activiteiten en het elimineren van de activiteiten die geen of weinig waarde toevoegen. Het doel is het verhogen van de effectiviteit door het verminderen van inefficiënties in het proces en verspilling.
De Japanse term is Kaizen waarbij Kai staat voor verandering en Zen staat voor goed (zie Kaizen).
Een continu (terugkoppelings)proces om resultaten te beoordelen, te modificeren, te plannen en te implementeren. Het proces is volledig afgestemd op het conceptueel kader (missie, visie en strategische doelen) en gericht op data-gedreven beslissingen. Het zorgt ervoor dat de klant krijgt wat hij / zij wil.
Continu organisatieproces met als doel om oplossingen voor problemen te vinden, problemen op te lossen en de oplossingen te delen. Het doel is het bereiken van perfectie, om waardestromen en klantwaarde te verbeteren. De filosofie is om frequent processen te reviewen, mogelijkheden voor verbetering te identificeren en veranderingen door te voeren om dichter bij perfectie te komen.
Identificatie en eliminatie van de oorzaken van een probleem, waardoor herhaling wordt voorkomen.
De aspecten die overwogen dienen te worden bij de implementatie, om de culturele verandering mogelijk te maken (enabler).
De tijd die verstrijkt ,voordat de dienstverleningscyclus zicht herhaalt of de tijd die een medewerker besteedt aan bepaalde taken, voordat dezelfde taken worden herhaald.
Acroniem voor de vijf stappen die een uitvoerend Lean IT Verbetertraject doorloopt, tijdens probleemoplossing (continue verbetering): Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) & Control (controleren). Het betreft een projectmatige aanpak. De kracht ligt in het optimaliseren en aanpakken van ‘root causes’ (grondoorzaken) van problemen in een proces.
'Bord' dat wordt gebruikt om informatie en updates binnen het team te delen. Het dagbord wordt gebruikt tijdens de dagstart (stand-up meeting).
Kleinere, gerichte meerdaagse gebeurtenissen, de zogenaamde Kaizen-events, en kleinere verbeteringen staan bekend als dagelijkse Kaizen of Kaizen blitz.
Onderdeel van Laag C: Perspectieven van bewustwording
Beginnen met het einde in gedachten!
Het verbeteren van de doorvoersnelheid van het knelpunt in het proces, op basis van een capaciteitsanalyse. Hiervoor wordt de efficiëntie van de voortbrengingsketen als geheel verbeterd.
Onjuiste, niet tijdige, gebrekkige en verwarrende gegevens, informatie en processen waardoor slechte beslissingen worden veroorzaakt. Ook het externe en interne compliance- en risicomanagement worden beïnvloed als onjuiste informatie tot risico’s leidt.
De Deming-cyclus, of PDCA-cyclus, is ondersteunend aan continue kwaliteitsverbetering en bestaat uit de logische opeenvolging van vier herhalende stappen: Plan, Do, Check en Act; plannen (voorstel), doen (het plan uitvoeren), controleren (normen vergelijken) en acteren (borgen of normen bijstellen).
De doelstellingen die gekenmerkt worden door multi-functioneel teamwork, significante verandering in de organisatie, significant concurrentievoordeel en grote reikwijdte voor de organisatie.
Een gerichte verbeteractiviteit die plaats vindt binnen een afgebakende periode.
De tijd die zit tussen de start van een actie en het moment waarop de actie is afgerond of de totale tijd die nodig is (minuten, uren, dagen, weken) om een verzoek om te zetten (via een proces) in een (verwacht) resultaat (bijvoorbeeld het leveren van een IT-service).
Synoniem voor continue doorstroming.
De soepele, ononderbroken werking van een IT-service via een reeks van processtappen, zodanig dat de IT-service zonder onderbrekingen aan de demandorganisatie wordt geleverd.
Onderdelen van Laag D: De ononderbroken voortgang
Vraagsturing (pull): al het werk wordt precies op tijd (just-in-time = JIT) uitgevoerd, wordt getriggerd door een visueel vraagsignaal van de klant (‘kanban’); dit verbetert de doorstroming (flow) en verkleint voorraden.
Hetgeen als eerste een proces in gaat, komt er ook als eerste uit of wordt als eerste behandeld; 'wie het eerst komt, het eerst maalt'.
Het in een keer goed doen. Dat wil zeggen dat de IT-service in een keer foutloos wordt geleverd.
Synoniem: doeltreffendheid, de goede dingen doen
Een algemene term om het vermogen van een activiteit of een proces te beschrijven zodat aan de behoefte van de demandorganisatie kan worden voldaan. Een effectief proces behaalt met succes de geplande en verwachte resultaten, op een geplande manier (bijv. op tijd, gebouwd volgens specificaties, toegevoegde waarde, etc.). Effectiviteit is de basis voor Six Sigma.
Synoniem: doeltreffendheid, goed gebruik maken van de dingen cq de dingen goed doen
Een algemene term om te beschrijven hoe de middelen worden gebruikt om een bepaalde output te realiseren. Een efficiënt proces gebruikt relatief weinig middelen (bijv. geld, tijd, energie, enz.) om de geplande en verwachte resultaten, dat wil zeggen de toegevoegde waarde, te bereiken. Efficiëntie is de basis voor Lean.
Een van de drie leiderschapsstijlen bij verandering of verbetering.
Zie verder bij Leiderschapsstijl
Ook wel defect genoemd. Fout is een niet correcte actie, dit kan in software, een proces of een menselijk handelen zijn. Alles wat niet voldoet aan de verwachtingen van de demandorganisatie. De demandorganisatie geeft dus de maat aan wat goed of fout is.
Een techniek die gebruikt wordt om risico's te beoordelen in een procesontwerp. Hierop worden acties gedefinieerd om de faalkans terug te brengen.
Het tegenovergestelde van een waardestroom (value stream). Een foutstroom die geen waarde toevoegt voor de klant. Bijvoorbeeld, het oplossen van een IT-incident.
'De echte plaats'. Daar waar (of waarvandaan) de IT-service wordt geleverd, waar het werk wordt gedaan (de werkvloer). Hier wordt de waarde toegevoegd (the real place).
Visuele weergave van de structuur en tijdsplanning van een project waarmee inzicht wordt gegeven in de projectduur versus de mijlpalen en de verantwoordelijke en betrokkenen.
Processen, activiteiten of transacties die geen waarde toevoegen. Bedrijfsregels die geen bijdrage meer hebben. Redundante gegevens, ongebruikte verslagen, software functies die gebruikers niet nodig hebben. Maar ook het onnodig ingewikkeld zijn van informatiesystemen (complexiteit) en de mate waarin de verschillende functies, waaruit een informatiesysteem bestaat, groot in aantal en afhankelijk van elkaar zijn.
De wijze waarop mensen denken en handelen; een van de belangrijkste succesfactoren.
Een van de beste manieren om het daadwerkelijke werk te observeren, is de plaats waar het werkelijk gebeurt te bezoeken en de (niet) doorstroming van het werk waar te nemen. 'go and see the gemba'
Maatstaf voor een bepaalde prestatie-indicator, die gemeenschappelijk worden gedeeld.
Een overeengekomen set van (werk)procedures die op een effectieve wijze mensen en middelen combineert. Het doel is te zorgen voor kwaliteit, efficiëntie, veiligheid en voorspelbaarheid. Het zorgt voor een routine van repeterende taken en biedt een basis voor verbetering. Gestandaardiseerd werk is een verzameling van de meest bekende best practices (tot dat moment), om het werk te doen.
Het ondersteunen van de collectieve set van procedures, beleid, rollen en verantwoordelijkheden alsook de organisatorische structuren die nodig zijn voor een effectieve besluitvorming (het formele of informele, transparante of mysterieuze besturingsmechanisme).
Gericht op het werk binnen hetzelfde team, als een permanente aanpak, weergegeven als kwaliteitscontrole (quality control - QC). De groep gebruikt kwaliteitscontrolecycli en verschillende instrumenten om problemen op te lossen. Primair gericht op het verbeteren van werkmethoden, routines en procedures.
De uiteindelijke reden / oorzaak voor een gebeurtenis of een conditie.
Het onderzoeken van de fundamentele oorzaken van een probleem, in tegenstelling tot het analyseren van symptomen.
De persoonsgerichte Kaizen. Het erkennen van een eigen fout en vervolgens verbetering beloven. Het houdt een diepe persoonlijke reflectie in.
'Gladstrijken of op niveau brengen'. Nivelleringsproces, gericht op het minimaliseren van de impact van pieken en dalen in de klantvraag, om zo een consistente doorstroming te bereiken. Het betreft het niveau van productievolume en het niveau van productie-variëteit.
Synoniem: Frequentiediagram (kolomdiagram of staafdiagram)
Wordt gebruik om een frequentieverdeling van data grafisch weer te geven. Een kolomdiagram heeft een verticale oriëntatie en een staafdiagram een horizontale oriëntatie. Gestapelde diagrammen worden vooral gebruikt wanneer het totaal of de onderlinge verdeling van belang is.
Geeft aan hoe vaak een bepaalde waarde in een meting voorkomt en hoe de verdeling is van de verschillende waarden. Het geeft de tendens en de variabiliteit van een gegevensreeks.
Een van de drie bouwblokken van een organisatie. Het betreft alles wat de mens helpt bij het gebruik en het waarnemen van een IT-service, bijvoorbeeld instellingen en indicatoren.
Product, Process, People (mensen)
Hardware, Software, Humanware (volgens Maasaki Imai)
Zoeken naar informatie, opnieuw invoeren van gegevens, overmatige toetsaanslagen, regelmatig wisselende prioriteiten, een overdaad aan overdracht van gegevens tussen processen, wachttijden tijdens het uitvoeren van een rapport of laadtijden bij het importeren van platte bestanden.
Activiteiten die nodig zijn om gebreken aan een IT-service te verhelpen, met als doel om (alsnog) aan de eisen te voldoen.
'Richtinggevend management'. Hoshin betekent 'richting of ‘naald’, zoals in een kompas; en Kanri betekent "het management". Hoshin Kanri is dan ook het beste aan te geven als "richtinggevend management ", met een focus op "nieuwe" of "doorbraak" doelstellingen. Het betreft het inzetten van strategie (strategy deployment), als een managementsysteem, om het dagelijks werk af te stemmen en op lijn te brengen met deze strategie; ook bekend als het inzetten van beleid (policy deployment).
Gebaseerd op Hoshin (kompas) Kanri (beleid / sturing). Weergave die er voor zorgt dat alles binnen de organisatie op elkaar afgestemd is, met als doel de gekozen richting. De stappen zijn:
1. Kies het doel
2. Stem de organisatie af
3. Implementeer het plan van aanpak
4. Onderzoek de resultaten en pas waar nodig verbeteringen toe
Een weergave van een huidige of bestaande werkstroom, proces of waardestroom.
Onderdeel van Waardestroomschema.
De huidige stand van zaken over hoe tegen Lean wordt aangekeken, om goede kwaliteit te leveren, op tijd en tegen de laagst mogelijk kosten.
Een of meerdere resources die binnen een proces worden gebruikt of getransformeerd, verwijst veelal naar de inputvariabelen.
Gericht op het individuele werk, op basis van gezond verstand, als een suggestiesysteem (ideeënbus). De individuele medewerkers zijn altijd op zoek naar manieren om het werk beter te doen. Aandacht van het management en responsiviteit zijn hierbij essentieel.
Een algemene term om het ontstaan van verspilling te beschrijven. In termen van continue verbetering kan inefficiëntie ontstaan in de vorm van inconsistentie, overbelasting of verspilling.
De waardestroom, in de vorm van een IT-service, die bijdraagt aan de doelstellingen en strategie van de organisatie.
Serviceverlening aan meerdere demandorganisaties, op basis van het op afstand zetten van deze serviceverlening, op een niet commerciële basis.
Jaarplan, gebaseerd op de lange termijn visie en de strategische doelstellingen. Het betreft een beleidsuitvoeringsplan, in het bijzonder op klantgerichte en doorbraak gerichte verbeteringen (doelstellingen), essentieel voor succes op lange termijn.
Het automatisch inbouwen van kwaliteit. De medewerker heeft de autonomie om het hele proces stil te leggen wanneer een fout wordt geconstateerd om verdere problemen te voorkomen.
Voortdurend, incrementeel verbeteren binnen de hele organisatie. Verbeteringen vinden over een langere periode plaats en creëren meer waarde en minder verspilling. Dit resulteert in een hogere snelheid, lagere kosten en een betere kwaliteit. De (kleine) verbeteringen worden stap-voor-stap uitgevoerd door operationele verbeterteams en leiden op lange termijn tot een grote verbetering; Kai = veranderen, Zen = naar het goede.
'Signaal'. Kanban is in de letterlijke betekenis: "kan" / visueel en "ban" / kaart of bord. Het betreft een signaal (een visuele weergave) die een trigger, vanuit de demandorganisatie, geeft als vraagsignaal (een specifieke behoefte).
Radicale verandering die snel zorgt voor grote verbeteringen. Kaikaku wordt ook wel 'breakthrough Kaizen' of 'Kaizen blitz' genoemd. Deze veranderingen zijn meestal strategisch van aard.
Visuele weergave van alle (lopende en geplande) verbeterideeën van een team. Het helpt om de status van permanente verbeterinitiatieven te analyseren. Vergelijkbaar met het verbeterbord.
Dit is een variant op de meer traditionele Kanban kaart. In plaats van de signaalkaarten die de vraag of de capaciteit weergeven. De meest eenvoudige uitvoering vermeld de stadia: "to-do", "in progress" & "done". Een populair gebruik is de Backlog.
Een visueel vraagsignaal vanuit de demandorganisatie. Het is een middel voor het overbrengen van informatie en bevat informatie over een specifiek (onder)deel in het proces.
Het mechanisme waarbij pas iets in actie wordt gezet als er een concrete klant is met een concrete vraag. Hierdoor wordt ervoor gezorgd dat op een simpele en effectieve wijze ‘voorraden’ worden aangevuld op basis van (werkelijk) verbruik. Eventueel is er een kleine (tussen)voorraad. Deze wordt vaak beheerst met kleine kaarten (Kanban).
Analyse waarmee de relatie wordt gelegd tussen het wel of niet aanwezig zijn van eigenschappen en klanttevredenheid. Het helpt bij het stellen van prioriteiten en het herkennen van mogelijkheden. Klantvoorkeuren worden ingedeeld in de categorieën: delighters/exciters, satisfiers, dissatisfiers, must be, reverse enz.
Behulpzaam bij het classificeren van de klantwaarneming en het effect op de klanttevredenheid. Er worden drie soorten relaties tussen IT-service attributen en het niveau van klanttevredenheid onderkend: verwachte kwaliteit, normale kwaliteit en buitengewone kwaliteit.
Het denken vanuit de behoeften van de demandorganisatie staat centraal.
De mate waarin de demandorganisatie tevreden is met de geleverde IT-service, sterk afhankelijk van de mate waaraan wordt voldaan aan de CtC's (critical to customer). Het Kano-model kan hier behulpzaam in zijn.
De economische waarde van de IT-services voor de klant cq datgene waarvoor de demandorganisatie bereid is te betalen. Het betreft het vermogen dat aan de klant wordt geleverd, op het juiste moment en tegen een geschikte prijs, zoals gedefinieerd door en overeengekomen met de demandorganisatie. Hoe meer de IT-service voldoet aan de behoeften van de demandorganisatie, hoe groter de waarde is. Een IT-service met echte waarde biedt de demandorganisatie de mogelijkheid om strategische doelen te bereiken.
Hulpmiddel om de VoB en VoC te identificeren en de wensen en eisen te koppelen aan de technische eisen. In een QFD-proces werken teams samen om te komen tot een gemeenschappelijk begrip van de demandorganisatie en het bepalen van de technische eisen van elke fase voor het creëren, vervaardigen en leveren van de IT-service.
Naast verplaatsing van de gehele bedrijfsfunctie (procesexpertise), worden domeingebaseerde processen en bedrijfsexpertise geleverd. Ook worden bepaalde beslissingen op laag niveau genomen, gebaseerd op specifieke kennis.
Kosten die gepaard gaan met het uitvoeren van processen (stappen), zonder dat essentiële wijzigingen zijn uitgevoerd.
De kosten die ontstaan voor de slechte kwaliteit van producten of diensten (niet in één keer goed). Voorbeelden van deze kosten zijn: herbewerking, klachtenafhandeling, schadevergoedingen, verlies van vertrouwen bij de klant.
De kosten van een IT-service, zonder verspilling. Deze kosten worden bepaald op basis van de hoeveelheid middelen en reële inspanning, die werkelijk nodig is om een IT-service te realiseren, op basis van de specificaties en de mogelijkheden. Veelal zijn dit de uiteindelijke kosten van een IT-service, om het gewenste niveau van omzet en inkomsten te genereren.
De interne kritieke kwaliteitsparameters die betrekking hebben op de wensen en behoeften van de demandorganisatie en die van cruciaal belang zijn voor de kwaliteit. Het heeft een directe en belangrijke impact op de werkelijke of waargenomen kwaliteit.
Een meetindicator voor de prestatie van kritieke (bedrijfs)activiteiten (een proces, conditie of een bepaalde staat), in lijn met de (bedrijfs)strategie en meer specifiek in het behalen van bepaalde doelen. Voorbeelden zijn effectivitiet en levertijd.
Onderdeel van Laag C: Perspectieven van bewustwording
First time right! Hierdoor is er meer tijd beschikbaar om het werk te doen waar klanten voor betalen, wat op zijn beurt de productiviteit, de kosten, de kwaliteit, en het moreel verbeterd.
Voldoen aan de behoefte van de demandorganisatie, bezien vanuit de perceptie van de demandorganisatie.
Grafisch hulpmiddel om de relatie tussen de wensen van de demandorganisatie en de eigenschappen van een IT-service vast te leggen. Wordt gebruikt om weer te geven hoe de wensen en eisen vertaald worden naar specificaties.
De systematische aanpak, in de vorm van een prestatieanalyse, om verspilling te verminderen of te verwijderen en te voorkomen dat werk opnieuw gedaan dient te worden. Doel is te zorgen dat beter wordt voldaan aan datgene waar de demandorganisatie voor wil betalen en het systematisch aanbrengen van verbeteringen. Kwaliteitsverbetering is alles wat een gunstige verandering in de kwaliteit van de prestaties veroorzaakt. Er zijn in basis twee manieren om de kwaliteit van prestaties te verbeteren: betere controle en het verhogen van de normen.
De verzamelterm voor concepten, gericht op het optimaliseren van (bedrijfs)processen. Vertaling voor (bedrijfs)processen = slank en slagvaardig. In dat kader betekent Lean ook ‘véél meer doen met véél minder inspanningen’, het verbeteren van efficiency en het elimineren van verspillingen en activiteiten zonder toegevoegde waarde.
Hetgeen als laatste een proces in gaat, komt er als eerste uit of wordt als eerste behandeld.
Degene die wordt ingezet als kenner van Lean ten aanzien van met name het toepassen van hulpmiddelen en het werken met standaard cases en voorbeelden.
Degene die met behulp van Lean IT principes een culturele transformatie wil bereiken, meestal vanuit een lijnfunctie zoals vestigingsmanager, productiemanager, operationeel manager oid.
Besluitvormingsorgaan met als doel het leggen van de basis voor de Lean IT Transformatie, door het ontwikkelen van een Lean IT visie, inclusief het projecthandvest (projectcharter). De belangrijkste taak is te zorgen dat er een op maat (uitvoerings)plan wordt ontwikkeld en dat Lean IT Verbeterteams worden gestuurd en geleidt. Het is van strategisch belang dat er voldoende begrip en betrokkenheid is en de aard van de volledige lean IT Transformatie wordt begrepen. Vervolgens verbindt het volledige management van de organisatie zich aan het voor de lange-termijn ontwikkelde strategische plan. Lean IT Verbeterteams informeren de Lean stuurgroep een keer per week, in ongeveer vijf minuten.
Een afgestemde groep die er tijdens de Lean IT Transformatie naar streeft de organisatie te helpen om het (concurrentie)vermogen te verhogen en in stand te houden. De belangrijkste taakstelling van het Lean IT team is het definiëren van de Lean scope voor de Lean IT Transformatie. De scope en het Lean IT denken dienen vervolgens door het Lean IT team te worden verankerd in de (IT-)organisatiecultuur.
Een merkbare verandering, zoals in uiterlijk, karakter, conditie of functie. een overgang van een oude manier van denken naar de nieuwe manier van denken. Dit vraagt een langetermijn perspectief en doorzettingsvermogen.
De Lean omgeving, in het kader van procesverbetering, waar alles gericht is op het stimuleren en het helpen van mensen om gezamenlijk steeds betere bedrijfsresultaten te bereiken! Het vraagt een ingrijpende verandering om een dergelijk cultuur op te bouwen.
De samenstelling van Lean hulpmiddelen & technieken die helpen om de mensen en de processen te verbinden aan het behalen van het doel van Lean; het creëren van waarde voor de demandorganisatie.
Staat voor het produceren van producten of diensten aan de hand van de 5 stappen uit ‘Lean Thinking’. Ook wel Lean production genoemd.
Organisaties die binnen de gehele waardeketen samenwerken om maximale waarde te leveren aan de demandorganisatie, door gezamenlijk verspillingen te elimineren. Hierbij worden over de gehele linie Lean-concepten toegepast.
De, in de jaren ’90 door Womack en Jones, universele beschreven Lean-wijze. De belangrijkste publicatie over Lean, Lean Thinking [Womack & Jones, 1996, 2003], beschrijft de vijf originele Lean Thinking principes(fasen): value (waarde), value stream (waardestroom), flow (doorstroming), pull (vraagsturing) en perfection (perfectie).
Voor Lean IT gelden deze vijf originele Lean principes als belangrijkste grondslag.
Staat voor het produceren van producten of diensten aan de hand van de 5 stappen uit ‘Lean Thinking’. Ook wel Lean manufacturing genoemd.
Verbeteraanpak, door een combinatie van twee belangrijke managementstrategieën:
- Lean (sneller en efficiënter werken, door het verwijderen van verspilling)
- Six Sigma (beter en foutloos werken, door de kans op fouten te verkleinen - op feiten gebaseerd)
Bevat zowel kwaliteitsmanagement- als procesmanagement instrumenten.
Dit is de manier van denken die ten grondslag ligt aan ‘Lean production’. Lean thinking bestaat uit de originele 5 Lean principes / fasen.
Er worden drie belangrijke leiderschapsstijlen onderkend, bij verandering en verbeteringen:
- Opdracht en controle - "Doe het op mijn manier!" (traditioneel leiderschap)
- Zelf management (empowerment) - "Doe het op jouw manier!"
- Lean leiderschap - "Hier is waar we naartoe willen, laten we er samen achter komen!"
Verspillingsaspecten die voortvloeien uit een gebrek aan leiderschap:
- Focus: ontstaat wanneer niet iedereen afgestemd en gecommiteerd is op kritieke punten.
- Structuur: ontstaat wanneer er geen systeem is om de focus te houden door de hele organisatie heen.
- Middelentoewijzing: ontstaat wanneer tijd en geld niet formeel is toegewezen aan overeengekomen verbeteringsinitiatieven.
- Integratie: ontstaat wanneer alle methoden, initiatieven, hulpmiddelen en programma's niet worden gedwongen om naadloos samen te werken.
- Betrokkenheid: ontstaat wanneer medewerkers niet verplicht zijn om deel te nemen aan alle inspanningen die van invloed zijn op hun werk en werkgebieden.
- Discipline: ontstaat door het gedrag en de processenstructuur niet te handhaven.
- Eigenaarschap: ontstaat wanneer het managementteam en andere belangrijke mensen, hun persoonlijke en groepsverantwoordelijkheid niet nemen om de overige verspillingen te elimineren.
'Ongelijkheid.' Onregelmatigheid of onbalans (inconsistentheid, oneffenheid, tempowisselingen).
‘Inspannend werk'. Het boven capaciteit produceren (overbelasting, onredelijkheid of absurditeit).
Een meetbare variabele die als een prestatie-indicator wordt beschouwd. Het geeft een beeld van de huidige stand van zaken. Een goede metric geeft feedback over blijvende effectiviteit.
Gericht op systemen en procedures en geconcentreerd op de belangrijkste strategische vraagstukken. Het zorgt voor het vasthouden van het moment om de vaart en het moreel in stand te houden. De aanpak is in groepsvorm, zoals een Kaizen teams, projectteams en werkgroepen, samengesteld uit managementleden en medewerkers.
Deze vorm betreft een samenstelling van verschillende soorten supplyorganisaties, vaak met verschillende sourcing-opties uit deze tabel.
Medewerkers die meerdere vaardigheden en een brede opleiding hebben. Zij bieden de organisatie flexibiliteit en groeien in waarde, in tijd gezien. Deze werknemers zijn essentieel voor het bereiken van maximale efficiëntie.
‘Net op tijd’ of ‘zo laat mogelijk’, gericht op het maken van een kwaliteitsresultaat, in de hoeveelheid die nodig is, als dat nodig is. Het kenmerkt datgene wat opgeleverd dient te worden, op een juiste wijze, precies op het juiste tijdstip en in een exact benodigde hoeveelheid.
Activiteiten die geen waarde toevoegen in de waardestroom, vanuit het perspectief van de demandorganisatie. Een specifieke categorie is 'noodzakelijk maar voegt geen waarde toe'; NNVA.
Afvlakken van de vraag oftewel het verspreiden van de pieken en dalen over de tijd.
Activiteiten die geen waarde toevoegen in de waardestroom, vanuit het perspectief van de demandorganisatie, maar die per se nodig zijn. Dit kan onder meer wet-en regelgeving zijn, alsmede bepaalde interne bedrijfsprocessen.
De eerste keer dat de PDCA-cyclus wordt doorlopen. Er wordt dan begonnen met het standaardiseren en normaliseren (een norm stellen) van het werk.
Zie verder Deming-cyclus
Een persoonlijke houding om het werk in één keer goed te doen, zonder fouten. Het geeft het foutpreventie niveau waarbinnen alle output blijft, binnen de specificatielimieten. Het streven is nul fouten tijdens de realisatie. Het is gericht op het verminderen van fouten door preventie en het motiveren van de mensen om deze fouten te voorkomen, door het ontwikkelen van een constant, bewust verlangen om het werk in één keer goed te doen.
Producten of diensten die ontstaan als gevolg van een waardestroom of een proces.
Het onvoldoende betrokken en gemotiveerd zijn van medewerkers, het onvoldoende aanwezig hebben van de benodigde capaciteit op het juiste moment of de zin van iets nieuws zien (kansen of oplossingen voor problemen) of zelfs het onvoldoende verantwoordelijkheid nemen voor basistaken.
Het onvermogen om, met een bepaalde resource, niet aan de vraag van de klant te kunnen voldoen. Bijvoorbeeld, je hebt voldoende medewerkers, maar ze hebben niet de juiste vaardigheden om aan de huidige vraag van de klant te werken.
Werk waar uren en / of middelen in is geïnvesteerd, maar dat nog niet is afgerond. Veelal een IT-service in ontwikkeling en nog niet geheel geleverd is of kan worden.
Een succesmaat, voor het leveren (of distribueren) op het toegezegde moment.
De mate van procesefficiëntie (of een reeks van processen). Of het nu gaat om de mate van succes van de verwerking binnen een organisatie, de kosten-effectiviteit van een markt, of de erosie van de inkomsten door kosten.
Een filosofie voor leiderschap, teamwerk en probleemoplossing, die leidt tot continue verbetering. Centraal staan de klant, bevoegdheid bij de medewerkers en het optimaliseren van activiteiten.
Alle aspecten die verband houden met de manier waarop de organisatie is gestructureerd i.d.z.v. transparantie over de doelstellingen en de prestaties ten opzichte van deze doelstellingen.
Serviceverlening met een enkel contract met één supplyorganisatie, van een goed en duidelijk beschreven (volledige) IT-service die buiten de deur is geplaatst.
Dit betreft meer dan wat de (interne) klant vraagt. Het produceren van overtollige gegevens, rapporten, analyses of een teveel aan vergaderingen, e-mails of documentatie, informatiesysteem waarschuwingen etc., die niet worden gelezen, opgevolgd of waar niet op wordt gereageerd; overproductie leidt in ieder geval tot verspilling van tijd en moeite.
Een reeks activiteiten die in de juiste volgorde, op het juiste moment en op een correcte wijze uitgevoerd dienen te worden, om waarde te creëren voor de demandorganisatie.
Een referentiekader als fundamenteel idee over de werkelijkheid, vaak onbetwist en moeilijk te veranderen. Weergave van bepaalde vormen, als een model of voorbeeld dat laat zien hoe iets werkt.
'Een onbedoelde fout voorkomen'. Maatregelen die voorkomen dat er fouten worden gemaakt. Het doel is de kans op fouten in processen te minimaliseren. Een Poka Yoke is bij voorkeur een simpel mechanisme en hoeft niet duur te zijn, zo lang ze de fouten maar voorkomen.
Betreft een overeengekomen beschrijving van een logisch samenhangende serie activiteiten onder vermelding van de bijbehorende uitvoerende partijen. Een procedure geeft aan wie doet wat, vaak nog aangevuld met waarmee en wanneer, en met welke trigger. Een belangrijk kenmerk van een procedure is dat deze bij verschillende organisaties verschillende vormen aanneemt (organisatieafhankelijk).
Visuele weergave om inzichtelijk te maken wat de belangrijkste aspecten (in volgorde van groot naar klein) zijn in een gegeven situatie.
Het pareto-principe (80/20 regel) is erop gebaseerd dat 20% van de problemen 80% van de impact bepaalt of door het doen van slechts 20% van het werk wordt 80% van het resultaat gegenereerd. Pareto wordt vaak gebruikt om de performance van een bepaald proces te optimaliseren of om kosten te reduceren. Een blik op een Pareto verschaft direct inzicht en maakt duidelijk waaraan gewerkt moet worden.
Formele strategische samenwerking tussen twee of meer organisaties om samen te werken aan goed en duidelijk beschreven onderdelen van serviceverlening. Nadruk ligt op het benutten van kritieke expertise of kansen in de markt.
De originele weergave is Study (onderzoeken).
Zie verder Deming-cyclus
Het (nooit eindigende) streven naar volledige verwijdering van verspilling (niet waarde toevoegende activiteiten). Doel is ervoor te zorgen dat alle activiteiten in een waardstroom ook daadwerkelijk waarde creëren en er sprake is van nul fouten (of defecten), of zo dicht mogelijk bij nul. Gerelateerd aan continue verbetering.
De mogelijkheid om gedefinieerde doelen, met betrekking tot klantwaarde, in tijd gezien te bereiken.
Definieert een bepaald object met een bepaald doel, het biedt ondersteuning en het evalueert behaalde resultaten met als doel te weten wat er speelt. Het is gericht op feedback en coaching, en evalueert behaalde resultaten. Bijvoorbeeld een prestatiedialoog tussen leidinggevende en medewerker. Van belang zijn de aspecten: op feiten gebaseerd, actiegericht, constructief & uitdagend en doelgericht.
Op basis van een ondersteunend prioriteringsmechanisme wordt aangeven wat het belangrijkst is en dus het eerst moet gebeuren. Hiermee kan een keuze worden gemaakt tussen verschillende mogelijkheden en kan worden gekomen tot een bepaald, gemotiveerd besluit. Besluitvorming wordt ook wel als prioriteringsmechanisme beschouwd om iets goedkeurt of afwijst, op basis van specifieke criteria.
Onderdeel van Laag B: Houding, als een manier van doen
Elke dag op zoek naar verbetermogelijkheden.
Een formele, gestructureerde aanpak voor het oplossen van een probleem.
De splitsing in uitvoerende activiteiten (de afhandeling) en activiteiten met betrekking tot de voortgang van het proces (de beheersing).
Wordt uitgevoerd door teams en individuen en is geconcentreerd op het verminderen van verspilling in specifieke aandachtsgebieden binnen de waardestroom.
Het aantal (volume) verwerkingen binnen een proces, binnen een bepaald tijdsbestek.
Het beheersen van een proces, het verbeteren van de kwaliteit die het voortbrengt en het (veelal) verlagen van kosten die ermee gepaard gaan. Dit kan door het verminderen of voorkomen van verspilling en / of fouten.
Een visuele weergave van de opeenvolgende stroom van een proces. Geeft potentiële kansen voor mogelijke verbetering. Voorbeeld is het ITICO-model.
Doorstroming betreft een continue beweging van activiteiten. Wanneer een activiteit is voltooid begint de volgende activiteit onmiddellijk of in ieder geval met zo minimaal mogelijke verspilling.
Weergave van de verhouding tussen de inspanningen en de resultaten, vaak per medewerker uitgedrukt.
Integrale besturingsondersteuning van de veranderings- en verbeteringsactiviteiten over de hele organisatie heen. Hiermee wordt de organisatiestrategie geïmplementeerd.
• Portfolio Management is gericht op de strategie en de strategische besluitvorming in het portfolio van
projecten en programma's;
• Programma Management is gericht op resultaat (outcomes/benefits) en de oplevering van resultaten en benefits door projecten en programma's;
• Project Management is gericht op projectoutputs (deliverables) en de oplevering van deze resultaten door projecten.
De overeenkomst tussen de champion en de change agent, met een weergave van de wederzijdse verwachtingen. Het definieert alle interacties van het Lean IT Verbeterproject en de stappen voor een succesvolle afronding.
Iemand die een organisatieverandering ondergaat doorloopt een aantal stadia. Dit is geen lineair proces, maar een proces dat qua duur en volgorde kan verschillen. Ook niet iedereen zal met hetzelfde tempo door een stadium gaan. Zie verder 5-stadia van rouw.
Met het doorlopen van het 8-stappenplan voor organisatieverandering van Kotter kan falen worden voorkomen. Zie verder 8-stappenplan.
Visuele weergave van de rollen en verantwoordelijkheden die bij reguliere werkzaamheden of een project nodig of betrokken zijn.
- Resposible - voert het werk uit
- Accountable - eindverantwoordelijk voor het werk
- (Supportive - kan ondersteuning verlenen, geeft geen directe richting aan het resultaat)
- Consulting - kan geconsulteerd (geraadpleegd) worden, geeft mede richting aan het resultaat (tweerichtingscommunicatie)
- Informed - wordt geïnformeerd over: beslissingen, voortgang, bereikte resultaten (eenrichtingscommunicatie)
Visuele weergave die aangeeft hoe een proces verloopt (eventuele trends) en of er statistisch gezien, in tijd, significante veranderingen in het proces plaatsvinden.
Onderdeel van Laag A: Een solide basis
Elk individu staat voor een unieke set van ervaringen. Verbeteringsideeën komen van iedereen.
Visuele weergave van individuele waarnemingen, in de volgorde waarin ze optraden. Is eigenlijk een eenvoudig regeldiagram (zie Regeldiagram) dat veranderingen in een procesmeting laat zien, over een bepaalde periode.
Een techniek waarmee wordt aangegeven hoe een bepaald proces ondersteunend is aan de demandorganisatie. Staat voor suppliers, inputs, process, output en customers (leveranciers, input, proces, output, klant).
Een visuele weergave die de groei toont van een variabele in termen van een andere variabele, vaak uitgedrukt in tijdseenheden.
Een maatstaf voor de kwaliteit die wordt nagestreefd, in de buurt van perfectie. Het is een systematische, data-gedreven aanpak voor het elimineren van fouten, door het uitvoeren van statistische analyses ter verbetering van de operationele prestaties.
Een actie die onmiddellijk kan worden genomen om snel een voordeel op te leveren.
Synoniem: verstrooiingsdiagram of scatter diagram
Visuele weergave van de correlatie (het patroon) tussen 2 variabelen, die worden verondersteld een bepaalde verbondenheid te hebben.
Schriftelijke instructie die voor een maximale veiligheid en operationele efficiëntie zorgt in de werkomgeving. Bedoeld voor de uniformiteit in eisen voor de operationele uitvoering van plannen, regelgeving, compliance en beleid.
Betreft een beschrijving met erkende afspraken, specificaties, normen / criteria. Het zijn geen 'wetten' maar ‘best practices’ en bieden duidelijkheid en vertrouwen.
Een open standaard is een norm (of standaard) die publiek beschikbaar is. De norm bestaat dan uit specificaties van een bepaald type product of dienst.
Zegt iets over de mate waarin iets in gelijke gevallen of situaties een zelfde betekenis heeft en op dezelfde wijze wordt toegepast.
Zie ook Normaliseren
Onderdeel van Laag A: Een solide basis
De leiding stuurt de verandering in overeenstemming met de doelstellingen voor de lange termijn.
Een push productiemodel waar iets wordt gemaakt, voordat er om wordt gevraagd, in een bepaalde hoeveelheid. Na de productie wordt het resultaat opgeslagen (wachtrij / queue) in voorraadvorm, tot er om wordt gevraagd.
Beschrijft de behoeften en eisen van de (eind)gebruikers binnen de demandorganisatie, die primair van belang zijn voor de levering en het gebruik van de IT-service(s).
Beschrijft de behoeften en eisen van de belangrijkste stakeholders van de demandorganisatie, bijvoorbeeld marktaandeel, groei en winstgevendheid.
Betreft de verantwoordelijkheid voor het leveren van onderliggende producten of diensten, benodigde zijn voor de levering van de IT-service
Betreft persoonlijk eigenaarschap en -leiderschap, en het gevoel van verantwoordelijkheid dat rechtstreeks bijdraagt aan het succes.
Betreft het evalueren hoe goed of slecht het proces presteert.
De implementatie in de organisatie van een nieuw beleid, voortvloeiend uit strategische beslissingen. Het nieuwe beleid heeft een zodanige
impact dat relevante onderdelen van de organisatie erdoor worden beïnvloed. Het fungeert als een kompas om de dagelijkse activiteiten af te stemmen op de strategie.
Zie ook Project-, programma- en portfoliomanagement, Hoshin Kanri & Catchball
Onderdeel van Laag A: Een solide basis
Continue verbetering naar perfectie. Mensen zien het verschil niet meer tussen het uitvoeren van het werk dat wordt gedaan, het verbeteren van het werk dat wordt gedaan, en het verbeteren van zichzelf.
Bezien vanaf een bepaald referentiepunt vinden stroomafwaartse processen / activiteiten plaats na het referentiepunt (bijvoorbeeld het resultaat van een bepaalde handeling ten behoeve van de klant is ´stroomafwaarts´ aan de handeling zelf). Stroomafwaartse processen / activiteiten ´onttrekken´ informatie uit strooomopwaartse processen / activiteiten. De stroom loopt af, richting de klant.
Synoniem: flowdiagram
Visuele weergave van de belangrijkste stappen van een proces. Het geeft inzicht in het volledige proces, de kritieke fasen, de probleemgebieden en het toont de relaties tussen de verschillende stappen in een proces.
Bezien vanaf een bepaald referentiepunt vinden stroomopwaartse processen / activiteiten plaats voorafgaand aan het referentiepunt (bijvoorbeeld het ontvangen van een verzoek van de klant tot een bepaalde handeling is 'stroomopwaarts' aan de handeling zelf ). Stroomafwaarts processen / activiteiten ´onttrekken´ informatie uit stroomopwaartse processen / activiteiten. De stroom loopt af, richting de klant.
Gericht op het verbeteren van de totale waardestroom door het verstrekken van informatiestromen en gericht op het management. Dit wordt ook Kaikaku genoemd.
Onderdeel van Laag C: Perspectieven van bewustwording
Het begrijpen van de volledige waardestroom maakt het mogelijk om het totaal te (over)zien en het creëert een soepele procesdoorstroming.
Synoniem: Check sheet
Het gestructureerd verzamelen en analyseren van gegevens.
De netto beschikbare realisatietijd gedeeld door de geschatte klantvraag. Het geeft het tempo van een proces aan, om te voldoen aan de klantvraag.
Wanneer een servicedesk 900 oproepen verwacht en er zijn 27.000 seconden beschikbare werktijd, dan is de takttijd 30 seconden per gesprek.
Activiteiten die echt iets toevoegen, in de ogen van de demandorganisatie en bereid is hiervoor te betalen.
Een analyse om activiteiten met toegevoegde waarde onder te verdelen in hoge en lage toegevoegde waarde activiteiten. Hiermee kan worden gefocused op die activiteiten die echt iets toevoegen aan de klanttevredenheid.
Een weergave van een ideale (mogelijk verbeterde), toekomstige werkstroom, proces of waardestroom.
Onderdeel van Waardesctroomschema
Gericht op ofwel stilstand van middelen (dit dient te allen tijde voorkomen te worden) dan wel het uiterste halen uit de middelen, door deze continue door te blijven ontwikkelen.
Gericht op het verbeteren van de betrouwbaarheid van middelen door het verminderen van de frequentie van storingen en defecten, gedurende de hele levensduur. Het gaat om basiszaken zoals routine-onderhoud, ontwikkelen van elementaire housekeeping, probleemoplossende vaardigheden, en activiteiten om nul storingen te bereiken.
De specifieke doorontwikkeling van Lean manufacturing
Een geïntegreerde systeem, ontwikkeld door Toyota, dat de management filosofie en praktijk omvat. TPS organiseert de productie en de logistiek, met inbegrip van de interactie met leveranciers en klanten. Het systeem is een belangrijke voorloper van de meer generieke “Lean manufacturing”. oorspronkelijk werd het systeem “Just In Time productie" genoemd.
Het transformatieplan van een organisatie(onderdeel); bij voorkeur beschreven met behulp van een A3, dit is de routekaart voor het uitvoerende niveau, voor een bepaalde periode.
De mate waarin een organisatie naar buiten toe inzicht geeft in hoe intern wordt gehandeld; de mate waarin de buitenmuren van de organisatie transparant zijn zodat klanten en anderen een blik naar binnen kunnen werpen. Hiermee wordt verzekerd dat er een focus is op het continu verbeteren van de mogelijkheid om waarde te leveren. Transparantie helpt bij het streven naar perfectie, omdat transparantie voor nuttige feedback zorgt en feedback nodig is om te begrijpen waar levering niet aan de verwachtingen voldoet.
Overdracht van gegevens en informatie over organisatiegrenzen en meerdere informatiesystemen en opslagbronnen heen, beveiligingsbarrières voor informatiestromen.
Productietijd die verloren gaat door geplande en ongeplande stilstand van bepaalde IT-services.
'Muri'. Variatie in de output van een proces, in kwaliteit en de hoeveelheid vraag.
'Bord' dat de huidige problemen weergeeft alsook de follow-up als oplossing of aanpak voor het probleem. Het verbeterbord wordt tijdens de wekelijkse reflectiebijeenkomst besproken en geprioriteerd.
Synoniem: Muda, en geen waarde toevoegende activiteiten.
De middelen die verbruikt worden door inefficiënte of bij niet-essentiële activiteiten; voegen geen waarde toe. "Elk aspect van een taak of activiteit die geen waarde toevoegt aan de IT-service, zoals gedefinieerd door de demandorganisatie."
De 8 elementen van Lean IT verspilling zijn:
• Overproductie (overproduction)
• Defecten / Fouten (defects)
• Transport (transportation)
• Wachttijden / Vertraging (delays)
• Voorraden (inventory)
• Handelingen (motion)
• Gebrekkige procesinrichting / overbewerking (overprocessing)
• Onbenutte creativiteit en capaciteit (non-utilized talent)
Het absolute doel waarnaar binnen Lean IT wordt gestreefd.
Toyota creëerde hiertoe twee pijlers: 'Jidoka' of autonomation (automatisering op een menselijke wijze) en het 'just-in-time' principe
Synoniem: Oorzaak en gevolg-diagram, cause & effect diagram, of Ishikawa-diagram
Het in een oogopslag visueel weergeven van het gehele proces. Het belangrijkste criterium is dat visualisatie een manier is iets te leren van de weergegeven gegevens. Elke transformatie van niet-gewone gegevens laat bepaalde informatie weg. Er dient op z'n minst een aantal relevante aspecten opgenomen te zijn en de visualisatie dient tevens voldoende herkenbaar te zijn.
Duidelijke in het oog springende en herkenbare visuele middelen, in plaats van teksten of andere schriftelijke weergaven, met als doelstelling om de efficiency en duidelijkheid van informatie te vergroten. Het doel is om tot snelle inzichten te komen zodat acties kunnen worden uitgezet waarmee prestaties kunnen worden verbeterd.
Op basis van alle activiteitsindicatoren van een proces kan in een oogopslag de huidige status worden bepaald. Het doel is om een abnormale conditie weer te geven.
Een overdaad aan informatie waardoor zoek en versiebeheer problemen ontstaan, overmatige achterstanden, werk in uitvoering, overproductie van rapporten die vervolgens gearchiveerd worden of het hand-haven van allerlei coderingen die niet meer worden gebruikt.
Algemeen gesteld: het actief bezig zijn met de klanten binnen de demandorganisatie, door het identificeren en prioriteren van de eisen.
• Met betrekking tot informatievoorziening: het bepalen van de behoefte aan IV, de besluitvorming erover en het vormgeven ervan in een te realiseren IV.
• Met betrekking tot IT-services: het creëren van inzicht in, het anticiperen op en het beïnvloeden van de vraag naar IT-services.
Lean: Dit betreft een vraaggestuurde keten van processtappen. De keten begint met de gespecificeerde vraag van de demandorganisatie en resulteert in een reactie. Elke leveringsstap en elke (logistieke) keten is in wezen een aaneenschakeling van processen of processtappen die telkens op basis van vraag wordt getriggerd.
Lean IT: De demandorganisatie controleert de kwaliteit van de informatieondersteuning op basis van de eisen en wensen die rechtstreeks voortvloeien uit de informatievraag vanuit de primaire bedrijfsactiviteiten. Bovendien hebben andere ondersteunende (bedrijfs)activiteiten ook invloed op de informatievraag.
Niemand in de processtroom zal 'stroomopwaarts' een actie ondernemen voordat de demandorganisatie hiertoe 'stroomafwaarts' (real-time) om vraagt. Met andere woorden, er wordt niets ondernomen voordat er om wordt gevraagd en nodig is, wanneer het nodig is wordt het zeer snel gerealiseerd.
'Bord' dat wordt gebruikt om informatie te delen, over de teamprestaties van de vorige week en de doelstellingen voor de komende week. Het weekbord wordt tijdens de wekelijkse reflectiebijeenkomst besproken met het hele team en gefaciliteerd door de manager.
Betreft de eisen die een klant heeft met betrekking tot de IT-service die wordt geleverd of geleverd dient te worden, op het juiste moment tegen een correcte prijs. Waarde betreft ook wat de klant wil en bereid is voor te betalen. Waarde omvat veelal aspecten zoals: kwaliteit, bruikbaarheid, functionaliteit, capaciteit, esthetiek, tijdigheid of beschikbaarheid, prijs, etc.
Dit is een end-to-end proces dat wordt getriggerd door de klant / gebruiker en zorgt ervoor dat de gewenste waarde zo snel mogelijk wordt geleverd. Een waardestroom is samengesteld uit alle levenscycli van processen (NVA & NNVA activiteiten) die nodig zijn om IT-services van concept tot klant tot stand te brengen.
"De som van alle activiteiten die nodig zijn (input omzetten naar output) voor het leveren van de IT-service aan de demandorganisatie."
De analyse die leidt tot de identificatie en kwalificatie van alle specifieke activiteiten (VA, NVA & NNVA) in een waardestroom. Resultaat is het opstellen van mogelijke ideale en realistische toekomstige situaties en het opstellen van een werkplan om de nieuwe waardestroom te implementeren.
Visualiseren van de procestappen binnen een waardestroom. Wordt gebruikt om de huidige waardestroom te beheren en nieuwe te implementeren. Op basis van de huidige waardestroom wordt veelal een analyse gemaakt op basis waarvan aanbevelingen worden gedaan.
In het algemeen is een wachtrij een rij die staat te wachten om te worden behandeld, meestal in een sequentiële volgorde, te beginnen bij het begin. In de IT betreft het vaak een opeenvolging van (wachtend) werk, dat (nog) moet worden verricht. De mogelijke factoren, regelingen en processen met betrekking tot wachtrijen staat bekend als wachtrijtheorie.
Een wachtrijsysteem betreft over het algemeen, als het een klant betreft, de vraag naar een bepaalde service, het wachten indien de service niet direct kan worden geleverd en het verstrekken op het moment dat de service is geleverd.
De wachtrijtheorie onderzoekt elk onderdeel van het wachten in een bepaalde rij om te worden 'bediend'. Het doel is om de wachttijden te verminderen en het aantal verwerkingen positief te ontwikkelen.
Voorbeelden: een snellere klantenservice, het verbeteren van de doorstroming, het efficiënter verzenden van orders, het ontwerpen van systemen et cetera.
Dit is waar potentieel de meeste verspilling ontstaat. Systeemuitval, onnodige stappen en overdrachtsmomenten. Maar ook de tijd die is gemoeid om wijzigingen in beleid door te voeren in allerlei documentatie. Het kan veel tijd vragen om documentatie te ontwerpen, te beoordelen, af te tekenen en te publiceren.
Het aantal items waar aan wordt gewerkt; deze zijn in uitvoering in het proces. Bijvoorbeeld incidenten die de IT-service nog niet hebben hersteld of wijzigingen die in behandeling zijn.
Zodanig gekozen omstandigheden dat er op een proactieve wijze kan worden gewerkt en er sprake is van een visuele werkplek.
• De manier waarop activiteiten zijn georganiseerd en hoe wordt gewerkt (mentale omgeving)
• De manier waarop de verschillende activiteiten worden ondersteund (fysieke omgeving)
• De wijze waarop informatie is georganiseerd (virtuele omgeving)