(laatst bijgewerkt op 22 december 2014)
Lean IT
Voortdurend, incrementeel verbeteren binnen de hele organisatie. Verbeteringen vinden over een langere periode plaats en creëren meer waarde en minder verspilling. Dit resulteert in een hogere snelheid, lagere kosten en een betere kwaliteit. De (kleine) verbeteringen worden stap-voor-stap uitgevoerd door operationele verbeterteams en leiden op lange termijn tot een grote verbetering; Kai = veranderen, Zen = naar het goede.
'Signaal'. Kanban is in de letterlijke betekenis: "kan" / visueel en "ban" / kaart of bord. Het betreft een signaal (een visuele weergave) die een trigger, vanuit de demandorganisatie, geeft als vraagsignaal (een specifieke behoefte).
Radicale verandering die snel zorgt voor grote verbeteringen. Kaikaku wordt ook wel 'breakthrough Kaizen' of 'Kaizen blitz' genoemd. Deze veranderingen zijn meestal strategisch van aard.
Visuele weergave van alle (lopende en geplande) verbeterideeën van een team. Het helpt om de status van permanente verbeterinitiatieven te analyseren. Vergelijkbaar met het verbeterbord.
Dit is een variant op de meer traditionele Kanban kaart. In plaats van de signaalkaarten die de vraag of de capaciteit weergeven. De meest eenvoudige uitvoering vermeld de stadia: "to-do", "in progress" & "done". Een populair gebruik is de Backlog.
Een visueel vraagsignaal vanuit de demandorganisatie. Het is een middel voor het overbrengen van informatie en bevat informatie over een specifiek (onder)deel in het proces.
Het mechanisme waarbij pas iets in actie wordt gezet als er een concrete klant is met een concrete vraag. Hierdoor wordt ervoor gezorgd dat op een simpele en effectieve wijze ‘voorraden’ worden aangevuld op basis van (werkelijk) verbruik. Eventueel is er een kleine (tussen)voorraad. Deze wordt vaak beheerst met kleine kaarten (Kanban).
Analyse waarmee de relatie wordt gelegd tussen het wel of niet aanwezig zijn van eigenschappen en klanttevredenheid. Het helpt bij het stellen van prioriteiten en het herkennen van mogelijkheden. Klantvoorkeuren worden ingedeeld in de categorieën: delighters/exciters, satisfiers, dissatisfiers, must be, reverse enz.
Behulpzaam bij het classificeren van de klantwaarneming en het effect op de klanttevredenheid. Er worden drie soorten relaties tussen IT-service attributen en het niveau van klanttevredenheid onderkend: verwachte kwaliteit, normale kwaliteit en buitengewone kwaliteit.
Het denken vanuit de behoeften van de demandorganisatie staat centraal.
De mate waarin de demandorganisatie tevreden is met de geleverde IT-service, sterk afhankelijk van de mate waaraan wordt voldaan aan de CtC's (critical to customer). Het Kano-model kan hier behulpzaam in zijn.
De economische waarde van de IT-services voor de klant cq datgene waarvoor de demandorganisatie bereid is te betalen. Het betreft het vermogen dat aan de klant wordt geleverd, op het juiste moment en tegen een geschikte prijs, zoals gedefinieerd door en overeengekomen met de demandorganisatie. Hoe meer de IT-service voldoet aan de behoeften van de demandorganisatie, hoe groter de waarde is. Een IT-service met echte waarde biedt de demandorganisatie de mogelijkheid om strategische doelen te bereiken.
Hulpmiddel om de VoB en VoC te identificeren en de wensen en eisen te koppelen aan de technische eisen. In een QFD-proces werken teams samen om te komen tot een gemeenschappelijk begrip van de demandorganisatie en het bepalen van de technische eisen van elke fase voor het creëren, vervaardigen en leveren van de IT-service.
Naast verplaatsing van de gehele bedrijfsfunctie (procesexpertise), worden domeingebaseerde processen en bedrijfsexpertise geleverd. Ook worden bepaalde beslissingen op laag niveau genomen, gebaseerd op specifieke kennis.
Kosten die gepaard gaan met het uitvoeren van processen (stappen), zonder dat essentiële wijzigingen zijn uitgevoerd.
De kosten die ontstaan voor de slechte kwaliteit van producten of diensten (niet in één keer goed). Voorbeelden van deze kosten zijn: herbewerking, klachtenafhandeling, schadevergoedingen, verlies van vertrouwen bij de klant.
De kosten van een IT-service, zonder verspilling. Deze kosten worden bepaald op basis van de hoeveelheid middelen en reële inspanning, die werkelijk nodig is om een IT-service te realiseren, op basis van de specificaties en de mogelijkheden. Veelal zijn dit de uiteindelijke kosten van een IT-service, om het gewenste niveau van omzet en inkomsten te genereren.
De interne kritieke kwaliteitsparameters die betrekking hebben op de wensen en behoeften van de demandorganisatie en die van cruciaal belang zijn voor de kwaliteit. Het heeft een directe en belangrijke impact op de werkelijke of waargenomen kwaliteit.
Een meetindicator voor de prestatie van kritieke (bedrijfs)activiteiten (een proces, conditie of een bepaalde staat), in lijn met de (bedrijfs)strategie en meer specifiek in het behalen van bepaalde doelen. Voorbeelden zijn effectivitiet en levertijd.
Onderdeel van Laag C: Perspectieven van bewustwording
First time right! Hierdoor is er meer tijd beschikbaar om het werk te doen waar klanten voor betalen, wat op zijn beurt de productiviteit, de kosten, de kwaliteit, en het moreel verbeterd.
Voldoen aan de behoefte van de demandorganisatie, bezien vanuit de perceptie van de demandorganisatie.
Grafisch hulpmiddel om de relatie tussen de wensen van de demandorganisatie en de eigenschappen van een IT-service vast te leggen. Wordt gebruikt om weer te geven hoe de wensen en eisen vertaald worden naar specificaties.
De systematische aanpak, in de vorm van een prestatieanalyse, om verspilling te verminderen of te verwijderen en te voorkomen dat werk opnieuw gedaan dient te worden. Doel is te zorgen dat beter wordt voldaan aan datgene waar de demandorganisatie voor wil betalen en het systematisch aanbrengen van verbeteringen. Kwaliteitsverbetering is alles wat een gunstige verandering in de kwaliteit van de prestaties veroorzaakt. Er zijn in basis twee manieren om de kwaliteit van prestaties te verbeteren: betere controle en het verhogen van de normen.